Cuando existe un conflicto, es habitual recurrir a una mediación donde cada parte presenta su posición, es decir, cuenta su propia historia. Pero si las partes se cierran en sus posiciones, el conflicto se agrava y su resolución se entorpece. Por tal motivo, una forma de avanzar hacia un acuerdo es encontrando alternativas que superen las posiciones iniciales…
Para ayudar a las partes a encontrar alternativas, un mediador puede… narrar historias! O sea, puede elegir una historia (lo mas relacionada con el conflicto que intenta resolver) y -a partir de ella- comenzar a «acercar» a las partes. Este creativo recurso permite explorar diversas opciones y predecir diferentes desenlaces. Puede ser utilizado con historias escritas y también con películas o series televisivas. Al mediar, una precaución respecto del uso de historias, es considerar primero la naturaleza del conflicto y la relación existente entre las partes. Esta técnica es utilizada por los mediadores de diferentes maneras: algunos simplemente narran una historia y piden -a las partes- que identifiquen los principales temas presentados, los valores demostrados, el camino recorrido para resolver el conflicto y la manera en que se relaciona esa historia con su propia situación. A lo largo de este proceso,se hacen preguntas como: ¿Qué desean los personajes? ¿Qué les impide obtenerlo? ¿Cómo se comportan los personajes unos hacia otros? ¿Con qué personaje se identifican?
Otros, utilizan las «versiones» de la historia. Para hacerlo, la cuentan desde la perspectiva de cada uno de sus personajes. Este uso es muy habitual cuando las partes se posicionan como «víctimas inocentes» y cada una describe a la otra como un «poderoso malvado». Las diferentes versiones permiten entender que, más que «buenos y malos», hay posiciones diferentes y que la responsabilidad de la resolución descansa en ambas partes.
Entre las ventajas que presenta la narración historias en la resolución de conflictos, cabe destacar las siguientes: – Crea condiciones para una mejor comunicación: cuando un mediador cuenta una historia, predispone a las partes a la escucha. Esta actitud es esencial para avanzar en la resolución de la disputa.
– Establece distancia respecto del conflicto: al escuchar la historia, las partes se «distraen» del problema inmediato y esto las ayuda a ver la situación desde otra perspectiva: con una mirada más desapasionada y objetiva del conflicto.
– Logra apertura: cuando ven reflejadas sus posiciones en una historia, las partes se «abren». Y desde un nivel simbólico, las personas se muestran más dispuestas a examinar sus propias actitudes y prejuicios.
– Muestra una transformación: si tomamos cualquier relato, seguramente encontraremos en su estructura un problema, una solución y -como resultado- un cambio. Al ser testigos de este proceso de transformación, las partes reflexionan sobre sus propios cambios.
– Brinda posibilidades: ya sea que terminen bien o mal, las historias siempre resuelven sus conflictos. Al enfrentar las diversas posibilidades de resolución, las partes comprenden mejor las consecuencias de sus decisiones y se sienten más comprometidas con «un final feliz«. Para llegar a un acuerdo, las partes deben ampliar su visión del conflicto. Sólo así podrán encontrar alternativas a sus posiciones iniciales. Este es el mayor poder de las historias: al ver el conflicto desde otro ángulo, las partes cuestionan sus paradigmas y amplían su visión.
«Aquellos que no tienen poder sobre la historia que domina sus vidas,
el poder de recrearla, repensarla, reconstruirla, reírse de ella y transformarla,
no tienen poder alguno, porque no pueden pensar nuevos pensamientos.»
– Salman Rushdie
El conocimiento es fuente de poder. En las organizaciones este poder se vuelve evidente, cuando las personas utilizan aquello que saben para defender sus intereses, para legitimizar su posición, o para dominar a los demás. Pero estas formas de usar el poder que da el conocimiento no son fáciles de identificar y mucho menos de combatir.
Las personas ocultan su poder, poniéndole el disfraz de roles funcionales, como los que presentamos a continuación:
Líder: los líderes utilizan su conocimiento para dirigir a otras personas hacia un objetivo. Como -normalmente- este conocimiento no lo poseen sus seguidores, el líder puede analizar posibilidades que aquellos no consideran. Esto le permite aparecer -a los ojos del resto de la organización- como alguien visionario. Los líderes también influyen en la trasmisión de ese conocimiento: en el lenguaje, los símbolos, los temas de importancia, la atención de las personas, las opiniones, etc…
Experto: el experto posee una habilidad -o conocimiento- especial sobre un campo determinado. Por lo general, es una persona intuitiva que sabe muchas cosas a partir de su experiencia.Dado que la experiencia es algo intangible, el experto muchas veces se ampara en el argumento «sé hacerlo… pero no puedo explicarlo», evitando así transferir sus conocimientos. Con el tiempo, crea en torno suyo un «aura» de misterio y secreto: como todos ven aquello que hace pero nadie sabe cómo lo logra, parece que obrara «milagros».
Intermediario: es aquella persona que sabe quién necesita la información y para qué. Tiene una gran cantidad de contactos, es buena para cultivar relaciones y conoce las fuentes de información. Generalmente, su función es asegurarse de que aquellos que necesitan conocimiento, lo reciban en tiempo y forma. Un intermediario es muy útil en una organización, ya que vincula los recursos a las necesidades.
Aprendiz: todo proceso de aprendizaje parte de un acuerdo entre un maestro y un alumno. El maestro se compromete a transmitir un conocimiento al alumno y éste a incorporarlo, durante un período de tiempo. Pero hay veces en que este tiempo se extiende inexorablemente, detrás de la consigna «aprendizaje continuo». Hay personas que están siempre más interesadas en la incorporación de conocimiento, que en su utilización. Están tan centradas en el aprendizaje, que nunca llegan a explotar el conocimiento adquirido y -como consecuencia- nunca crean un valor para la organización.
Cuando hablamos del TPS (Toyota Production System) existen diferentes maneras de conocer los detalles y aspectos clavos sin embargo uno de los autores que ha facilitado su comprensión, es el autor del libro Toyota Way publicado en 2004. La aportacion de Liker es presentar en cuatro categorías los principios que gobiernan el sistema a las que denominó las ‘4P‘ porque cada una de ellas comienza con P en idioma inglés: Filosofía (Philosophy), Proceso (Process), Gente y Socios (People and Partners) y Resolución de Problemas (Problem Solving).
El modelo de las 4P de Jeff Liker se representa gráficamente mediante una pirámide con base en la Filosofía y ascendiente hasta la Resolución de Problemas.
A continuacion se presenta cada categoría, detallando cada uno de los principios incluidos.
(I) Filosofía a largo plazo.
Como estamos acostumbrados, todo sistema o concepto de origen japonés constituye no sólo un modo de trabajar, de hacer las cosas, sino que tiene base en una filosofía, en un modo de pensar y ver las cosas. Una manera de vivir alineada con principios arraigados. Como filosofía oriental, TPS basa sus decisiones en el largo plazo, sin buscar resultados inmediatos y efímeros.
Toda la organización debe estar alineada con la filosofía, y entender que no se busca únicamente el lucro.
Principio # 1: Basar decisiones de la dirección en filosofía de largo plazo, aún a expensas de metas financieras de corto plazo.
(II) El proceso correcto producirá los resultados correctos.
Esta categoría se centra en los principios fundamentales que rigen el funcionamiento del pensamiento Just In Time (JIT). Contempla los principios que tienen que ver con lo operativo y estratégico del sistema.
Principio # 2: Crear un flujo de proceso continuo que lleve los procesos a la superficie.
Principio # 3: Usar sistemas pull (Jale) para evitar la sobreproducción.
Principio # 4: Elevar la carga de trabajo (heijunka): ‘Trabaje como una tortuga, no como liebre‘.
Principio # 5: Construir una cultura de detener los problemas justo cuando suceden, para conseguir la calidad correcta la primera vez.
Principio # 6: Las tareas estandarizadas son fundamentales para la mejora continua y el empoderamiento del empleado.
Principio # 7: Usar el control visual para los problemas no se escondan.
Principio # 8: Usar sólo tecnología confiable, revisada exhaustivamente para que sirva a los procesos y la gente.
(III) Agregar valor a la organización
Los socios y proveedores conforman una red mutua colaboración. Son propiamente una extensión del propio negocio.
El grado de participación en los cambios y las mejoras es fundamental.
Principio # 9: Generar líderes que entiendan profundamente el trabajo, vivan la losofía y enseñen esto a otros.
Principio # 10: Desarrollar gente excepcional y grupos que sigan la filosofía de su compañía.
Principio # 11: Respetar la red extendida de socios y proveedores, deseándolos y ayudándolos a mejorar.
(IV) Solucionar continuamente los problemas
Toyota posee un sistema muy particular de gestión del conocimiento, el concepto de genchi genbutsu, que involucra a la gente en el análisis de un problema invitándola a ver las cosas por sí misma, personalmente en el lugar real de ocurrencia. Esto evita subjetividades propias de la abstracción o de basarse en opiniones o comentarios de un tercero. También se considera la importancia de Nemawashi, como un método sumamente innovador de toma de decisiones basado en el consenso. Por último, dos conceptos ancestrales, que son la esencia de los sistemas de producción japoneses: la búsqueda de la mejora continua, el kaizen, y la autorreflexión y el reconocimiento y aprendizaje de los errores: el hansei.
Principio # 12: Ir y ver por uno mismo para entender profundamente la situación (genchi genbutsu).
Principio # 13: Tomar decisiones lentamente, por consenso y considerando todas las opciones detalladamente, e implementar decisiones rápidamente (nemawashi).
Principio # 14: Convertirse en una organización que aprende a través de reflexiones constantes (hansei) y mejora continua
Muchos de nosotros trabajamos duro en lo que hacemos. Nos importa nuestro trabajo. Queremos hacer lo mejor, avanzar en nuestras carreras y seguir apoyando a nuestra familia y a nosotros mismos.
Pero ¿quieres poner en riesgo todo esto al decir algo tonto en tu trabajo? ¡Por supuesto que no!!! Y, aun así, la gente dice cosas aparentemente inofensivas todo el tiempo que inadvertidamente obstaculiza sus carreras y daña la moral de cada persona alrededor de ellos.
Si bien, habrá muchos ejemplos de este tipo, el coach en liderazgo Todd Dewett subrayó cinco de las frases más comunes en su clase de LinkedIn Management Tips.
Cinco frases que nunca debes decir en tu trabajo por el instructor Todd Dewett:
- “Ese no es mi trabajo.”
Cuando: Alguien te pide ayuda que es algo que no está en tu descripción de puesto y es algo que realmente no quieres hacer. En lugar de pasar algo de tiempo ayudando o solamente decir no, dices “ese no es mi trabajo”.
E inmediatamente te arrepientes.
Lo que la gente escucha es: “Nada más cumplo con lo que me corresponde.”
Una mejor opción: Si no tienes tiempo de ayudar a alguien en ese momento, di que no puedes o que puedes hacerlo más tarde. Pero no digas que ese no es tu trabajo ¬– ultimadamente, tu trabajo es ayudar a ganar a la organización, por lo tanto, ayudar en lo que puedas es tu trabajo. - “Eso ya lo habíamos intentado antes.”
Cuando: Alguien – generalmente, alguien que ha estado en la compañía menos tiempo que tu – sugiere una idea. En lugar de dar el contexto histórico y escucharlo, lo dejas callado con esta frase:
Lo que la gente escucha es: o “No quiero esforzarme en eso” o “Yo sé todo y tú no sabes nada”, ninguno de los cuáles es particularmente bueno.
Una mejor opción: Escúchalos. Quizá lo que se había propuesto no se había desarrollado de la mejor manera. Entonces deja que la experiencia del pasado te ayude a dar el siguiente paso, pero toma en cuenta que siempre hay lugar para una nueva propuesta. - “No hay presupuesto para eso.”
Cuando: Una persona tiene una idea que realmente les apasiona. Similar al último ejemplo, en lugar de escucharla y medir el beneficio, la callas diciendo que no hay dinero.
Lo que la gente escucha es: “Mantén tu cabeza abajo y haz lo que debes.”
Una mejor opción: Grandes ideas deben promoverse, o quizás haya una manera de hacerlo con un presupuesto mínimo. Pero eliminar cada idea nueva con “no hay presupuesto para eso” es una manera acertada de minimizar la creatividad de tu equipo. - “Te lo dije.”
Cuando: Un colega tiene una idea, tú dices que es una mala idea, y la ponen en práctica. Fracasan. Por si fuera poco, tu comentario culmina con todo esto.
Lo que la gente escucha es: “Yo estaba en contra de eso.”
Una mejor opción: “Te lo dije” nunca ha ayudado a nadie, y la persona seguramente se da cuenta de esto de cualquier forma. Una mejor opción aquí es simple – el silencio. - “Eso no está dentro del procedimiento.”
Cuando: Alguien tiene una idea que no va con el estándar de cómo la compañía ha hecho las cosas.
Lo que la gente escucha es: “Aquí las cosas se hacen solo así.”
Una mejor opción: La mayoría de las reglas no son absolutas, si un procedimiento está bloqueando el progreso, cámbialo. Adherirse ciegamente a la forma en que las cosas se han hecho siempre destruye la innovación.
Pensamiento final
El éxito de tu carrera depende de que tan bien interactúes con otras personas. Aun y cuando estés haciendo bien tu trabajo, si tu actitud es mediocre sin la intención o estás haciendo sentir mal a otros, tu carrera va a sufrir.
Por supuesto, nadie hace esto a propósito, pero estas frases pueden causarlo por accidente. En lugar de, evita estas frases, y deja que tu buen trabajo sea lo que la gente recuerde de ti.
Paul Petrone
Rápidamente diga esta cifra en voz alta 300000000000. Bien, ahora trate de decirla de nuevo pero esta vez usando las comas: 300,000,000,000.
Justamente el hecho de dividir grandes números en pequeños grupos los vuelve más manejables. Organizar al personal en grupos pequeños hará lo mismo con su fuerza de trabajo.
De hecho, si usted no pone comas en su personal para crear grupos pequeños, mientras más gente agregue a la nómina más confusión y caos tendrá y la productividad total se verá afectada.
Para poner comas dentro de su propia fuerza de trabajo y sus utilidades, siga estos nueve pasos:
- Desarrolle equipos con la menor cantidad posible de personal y que cubran todas las habilidades necesarias para hacer el trabajo excepcionalmente bien. Empiece con tres personas si usted no sabe por dónde empezar
- Forme el equipo de tal forma que haya una mezcla de varios tipos de personalidad, incluyendo a un líder natural.
- Prepare una lista de responsabilidades (no tareas) para cada miembro del equipo la cual, tomadas conjuntamente, representen el trabajo completo del equipo. Asigne una persona primaria y secundaria para cada responsabilidad.
- Seleccione dos o tres objetivos de desempeño para que el equipo arranque y facilite a cada uno la retroalimentación en forma de métrica. Permita que también cada uno vea los niveles de desempeño de todos los equipos de la compañía, así como los individuales.
- Establezca estándares personales de desempeño y revíselos regularmente con cada uno de ellos. Tome acción inmediata con los de bajo desempeño.
- Construya un espacio de trabajo necesario para facilitar la conversación del equipo y resalte la expectativa de lo que cada miembro está haciendo.
- Automatice todo lo que sea posible hacer bien con una máquina. Enfoque el tiempo y la atención de las personas hacia la actividad donde se pueda crear el valor más grande hacia el cliente y la organización.
- Garantice una buena cantidad de autonomía dentro del proceso de toma de decisiones del equipo. Use valores y principios como guías, pero mantenga las reglas al mínimo.
- Apoye y siga hasta el final con sugerencias que ayuden a mejorar el trabajo de los equipos y busque constantemente la mejora continua.
Al desarrollar esta estrategia logrará una cultura organizacional donde predomine el trabajo en equipo, la ética de trabajo más sólida y el servicio al cliente tanto interno como externo.
Algunas de las ventajas que usted observará al implementar Equipos de trabajo serán que:
- Como miembros de un pequeño grupo se pueden ayudar uno al otro para lograr las metas.
- Contara con un entendimiento más claro sobre la contribución de cada uno de los miembros del equipo para lograr el éxito general.
- Los equipos de trabajo estarán haciendo la diferencia y estarán motivados para hacer mejor el trabajo.
- Conocerán las relativas fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo.
- Resaltarán la posición táctica de la fuerza de trabajo y la experiencia para hacerlo más rápido y eficazmente.
- Incrementará el sentido de pertenencia y la satisfacción laboral.
